Institut Choiseul

Interface stratégique au service du dirigeant, le Chief of Staff coordonne les priorités, fluidifie les décisions et pilote la mise en œuvre de la stratégie au sein des organisations complexes.

Roland Berger dévoile son nouveau Baromètre Chief of Staff, réalisé avec l’Institut Choiseul et LinkedIn, dont l’édition croise pour la première fois les données de l’Economic Graph de LinkedIn sur un panel de 11 pays. Avec 4 808 Chiefs of Staff recensés, la France se hisse au deuxième rang mondial en proportion d’entreprises équipées (taux de pénétration de 2,67 %), juste derrière les États-Unis. Dix ans après son arrivée dans les organisations françaises, la fonction entre dans un cycle de consolidation.

[À découvrir sur Roland Berger](https://www.rolandberger.com/fr/Insights/Publications/Chief-of-Staff-la-France-sur-le-podium-de-l-adoption-de-la-fonction.html)

Une fonction portée par une décennie de croissance

Le nombre de Chiefs of Staff progresse de 144 % en dix ans, un rythme proche des États-Unis (+149 %), quand le Royaume-Uni affiche une progression nettement plus marquée (+227 %) ; sur cinq ans, la croissance ralentit à 52 %, un niveau proche des 53 % américains. L’adoption reste concentrée au sommet des organisations, avec un taux de pénétration de 90 % au sein du CAC 40, contre 66 % pour le S&P 500. Partout, les secteurs tech et finance concentrent le rôle, la taille de l’entreprise reste le premier facteur d’adoption, et la durée moyenne au poste converge vers 2 à 2,5 ans.

Un profil français singulier, entre tremplin de carrière et accès restreint au Comex

Les Chiefs of Staff français comptent une expérience moyenne de 9,8 ans, contre 10,7 ans aux États-Unis et 10,9 ans en Australie — un rôle pensé comme un tremplin de début de carrière. Le rattachement hiérarchique reste concentré sur le CEO (58 %), là où le modèle américain diffuse le rôle vers le COO, le CPO ou le CTO. La fonction confirme son rôle d’accélérateur de carrière : 78 % des anciens Chiefs of Staff français accèdent à un poste de direction, mais 20 % seulement rejoignent le Comex, contre 45 % aux États-Unis.

Le Club Chief of Staff, première communauté dédiée à la profession en France et partenaire de cette étude, poursuit depuis quatre ans, à travers ses travaux et ses échanges, l’ambition de faire grandir la fonction, professionnaliser ses postures d’influence et accompagner les décideurs de demain.

[Découvrir nos dernières rencontres](https://www.choiseul.info/nos-plateformes-et-evenements/club-chief-of-staff/)

À l’heure où l’intelligence artificielle redéfinit les modes de travail et de transmission au sein des organisations, la question de la mémoire des entreprises s’impose comme un enjeu stratégique majeur. Entre départs de collaborateurs, accélération des transformations et multiplication des données, les entreprises sont confrontées à un défi croissant : préserver leurs savoirs, leur histoire et leur capacité à apprendre de leur propre expérience.

L’intelligence artificielle semble offrir une réponse prometteuse. Mais cette promesse soulève également de nouvelles interrogations. Une mémoire peut-elle être entièrement déléguée à la machine ? Comment préserver les savoirs tacites, les récits fondateurs et le sens des décisions dans un environnement dominé par la recherche d’efficacité ? Quels cadres de gouvernance mettre en place pour que l’IA renforce la mémoire des organisations sans en appauvrir la profondeur ?

C’est à ces questions que répond le nouveau Briefing Choiseul _« L’intelligence artificielle : remède contre l’oubli ? »_, réalisé avec le soutien de l’Observatoire B2V des Mémoires, d’Eurogroup Consulting et de BNP Paribas.

L’intelligence artificielle, une nouvelle mémoire des entreprises

L’IA transforme profondément les pratiques de gestion des connaissances. Là où la collecte et l’exploitation des savoirs nécessitaient auparavant des mois de travail, les nouveaux outils permettent aujourd’hui de retranscrire, indexer et analyser de vastes corpus documentaires ou des entretiens en quelques heures seulement.

Cette évolution représente une opportunité majeure pour les entreprises confrontées à la perte de compétences critiques, à la transmission intergénérationnelle ou encore à la traçabilité des décisions stratégiques. L’intelligence artificielle ne se limite plus au stockage de l’information : elle facilite sa mise en relation, sa recherche et sa mobilisation au moment où elle devient utile.

La mémoire des entreprises devient ainsi plus accessible, plus exploitable et potentiellement plus résiliente face aux transformations organisationnelles.

Quand l’IA risque de transformer la mémoire en simple moteur de recherche

Cette évolution n’est toutefois pas sans risques. Déployée principalement dans une logique de performance opérationnelle, l’intelligence artificielle tend parfois à réduire la mémoire à sa seule dimension fonctionnelle. Ce qui est facilement documentable est conservé ; ce qui relève du contexte, de l’expérience ou des arbitrages humains devient plus difficile à transmettre.

Le risque est alors de voir émerger une mémoire efficace mais incomplète : une mémoire capable de restituer des procédures, sans toujours expliquer les raisons qui ont conduit à leur élaboration. Les savoirs tacites, les récits collectifs, les échecs ou les hésitations qui nourrissent l’apprentissage organisationnel peuvent progressivement disparaître au profit d’une version plus standardisée et plus lisse du passé.

Construire une stratégie mémorielle à l’ère de l’intelligence artificielle

L’enjeu n’est donc pas seulement technologique. Il est avant tout managérial, culturel et stratégique.

Les entreprises doivent désormais réfléchir à ce qu’elles souhaitent transmettre, aux savoirs qu’elles considèrent comme critiques et aux conditions dans lesquelles l’intelligence artificielle peut contribuer à préserver leur identité. La mémoire ne se résume pas à un stock d’informations : elle constitue un actif stratégique qui participe à la cohésion, à la transformation et à la résilience des organisations.

Entre 2021 et 2025, les négociations climatiques internationales ont connu une intensification sans précédent, dans un contexte marqué par l’urgence environnementale et la recomposition des rapports de puissance.

De la COP26 de Glasgow à la COP30 de Belém, ces rencontres ont oscillé entre progrès diplomatiques, blocages structurels et instrumentalisation géopolitique. Si elles apparaissent parfois insuffisantes face à l’ampleur du défi climatique, elles restent un cadre central de coopération dans un monde fragmenté.

Les COP, un enjeu de pouvoir

Au-delà de la question climatique, les COP constituent un espace d’affrontement stratégique entre grandes puissances. Les États-Unis et la Chine, premiers émetteurs mondiaux, alternent entre coopération et compétition pour le leadership climatique. Dans ce contexte, la transition énergétique devient aussi un levier de puissance économique et industrielle.

L’Union européenne, historiquement moteur, se retrouve confrontée à un dilemme : poursuivre ses ambitions climatiques au risque d’accroître sa dépendance industrielle, notamment vis-à-vis de la Chine, ou ralentir sa transition pour préserver sa compétitivité.

Ainsi, la lutte contre le changement climatique redessine les rapports de force internationaux et s’inscrit dans une logique de concurrence technologique, industrielle et géopolitique.

*Un cadre imparfait mais indispensable*

Malgré leurs limites, les conférences climatiques restent un outil irremplaçable de gouvernance mondiale. En l’absence d’autorité supranationale contraignante, elles permettent d’instaurer un cadre de dialogue, de transparence et de pression politique entre États.

Elles offrent également une visibilité médiatique et diplomatique essentielle pour maintenir la question climatique au cœur de l’agenda international. Leur disparition laisserait place à une fragmentation accrue des initiatives et affaiblirait la coopération globale.

*Vers une nouvelle approche de la gouvernance climatique*

Face aux blocages persistants, cette nouvelle Note stratégique de Jean-Paul Maréchal appelle à repenser les fondements de la gouvernance climatique. L’une des pistes avancées consiste à dépasser la logique strictement nationale pour adopter une approche plus « cosmopolite », fondée sur les responsabilités individuelles et les modes de vie plutôt que sur les frontières étatiques.

Dans un monde à la fois interconnecté et fragmenté, la réussite de la transition écologique dépendra de la capacité des États, des entreprises et des sociétés à coopérer durablement. Si les COP ne constituent pas une solution miracle, elles demeurent un espace indispensable pour construire, pas à pas, une réponse collective à l’un des défis majeurs du XXIe siècle.

L’intelligence artificielle change de statut. Elle ne relève plus d’une expérimentation marginale ni d’un sujet prospectif : elle s’impose désormais comme une technologie d’usage au cœur des industries culturelles et créatives.

C’est le constat au cœur d’un nouveau Briefing Choiseul, avec le soutien de Google, qui analyse la manière dont ces technologies transforment déjà les pratiques, les modèles économiques et les conditions de création.

Ce que vivent aujourd’hui les filières culturelles tient d’un basculement profond. L’IA ne se contente pas d’optimiser des processus existants : elle reconfigure les chaînes de valeur, modifie les équilibres de compétitivité entre acteurs et redéfinit la manière même de concevoir une œuvre, de sa genèse à sa diffusion.

La question n’est plus de savoir si l’IA s’imposera, mais comment les acteurs s’en emparent, à quel rythme et avec quels effets.

*Une technologie d’usage qui transforme toute la chaîne de valeur*

Dans les faits, l’IA est déjà partout. Elle intervient à chaque étape, de la pré-production, à la production, la post-production, jusqu’à la diffusion et le marketing.

Les gains les plus visibles concernent les tâches techniques et répétitives : automatisation, réduction des délais, baisse des coûts – jusqu’à près d’un tiers sur certaines étapes de post-production.

Mais son impact va plus loin. L’IA agit comme un levier d’augmentation : elle accélère l’idéation, multiplie les itérations et élargit l’accès à des outils avancés. Elle permet à des structures plus légères d’atteindre des standards élevés, tout en renforçant les avantages des acteurs capables de l’intégrer de manière structurée.

La valeur se déplace ainsi progressivement vers la capacité à intégrer ces outils dans des usages métiers concrets.

*Des opportunités réelles, des équilibres à repenser*

Cette transformation s’accompagne d’une recomposition des organisations, des métiers et des modèles économiques.

Les workflows deviennent hybrides, les compétences évoluent, et de nouveaux rôles émergent à l’interface entre création et technologie. Les gains de productivité sont réels, mais ils s’accompagnent aussi de tensions : pression sur les prix, fragilisation de certains segments, concurrence accrue liée à l’abondance de contenus.

Trois enjeux critiques se dessinent :

• la saturation, avec une production massive de contenus qui complexifie la visibilité ;

• la confiance, fragilisée par la montée des contenus synthétiques ;

• la découvrabilité, devenue un levier stratégique dans des environnements pilotés par des algorithmes.

Dans ce contexte, la capacité à détecter, qualifier et valoriser les contenus devient centrale.

Faire de l’IA un levier de création et de compétitivité

L’enjeu n’est plus d’adopter l’IA, mais de l’organiser.

Pour les acteurs culturels, la priorité est d’investir, de former, de mutualiser les outils et d’intégrer l’IA là où elle crée réellement de la valeur. Pour les pouvoirs publics et les plateformes, il s’agit de structurer un cadre de confiance fondé sur la transparence, la traçabilité et le respect des droits.

Ce que montre ce Briefing est clair : l’IA ne remplace pas la création, elle en redéfinit les conditions.

La compétitivité française ne se jouera pas uniquement dans la technologie, mais dans la capacité des filières à faire de l’IA un instrument de création, d’efficacité et de diffusion.

L’IA n’est plus un sujet périphérique. Elle devient une nouvelle matrice de la valeur culturelle.

La durabilité change de statut. Elle ne relève plus d’un engagement progressif ni d’un exercice de conformité : elle s’impose désormais comme un vecteur de compétitivité. C’est le constat central de la nouvelle étude réalisée par l’Institut Choiseul et BDO France, _De la stratégie à l’exécution : intégrer la durabilité au cœur des modèles économiques_.

Ce que vivent aujourd’hui les entreprises tient d’un basculement plus profond. La transformation à l’œuvre modifie les décisions d’investissement, reconfigure les modèles opérationnels et redéfinit la manière même dont la performance est mesurée. La transition ne suffit plus.

Pensée comme un guide opérationnel autant que comme une analyse de fond, cette étude s’adresse en priorité aux dirigeants, DAF, DRH et responsables RSE qui cherchent à structurer ou accélérer leur démarche. La publication propose des repères concrets pour chaque étape du parcours : de l’intégration de la RSE dans la gouvernance jusqu’à la construction d’indicateurs financièrement actionnables, en passant par la transformation des chaînes de valeur et l’embarquement des équipes.

*La RSE au cœur du pilotage stratégique*

La transformation commence là où se prennent les décisions. Les organisations les plus avancées sont celles qui ont inscrit la RSE dans leur pilotage stratégique, au niveau des instances dirigeantes, là où s’arbitrent les priorités et les investissements.

La durabilité change de nature lorsqu’elle entre reconfigure profondément le modèle de l’entreprise. Elle cesse d’être portée en périphérie pour devenir un principe structurant des choix économiques. L’étude montre que cette intégration est déjà largement engagée, avec une gouvernance RSE consolidée dans la grande majorité des organisations interrogées .

Ce déplacement est décisif. Il marque le passage d’une RSE déclarative à une RSE qui pèse réellement sur la trajectoire de l’entreprise.

*Une transformation qui se joue dans les chaînes de valeur*

La durabilité ne se limite plus au périmètre direct de l’entreprise. Elle s’inscrit dans ses dépendances, ses approvisionnements, ses partenaires. Les impacts majeurs se situent hors des murs, ce qui impose d’embarquer l’ensemble de l’écosystème dans la transformation.

Les témoignages recueillis auprès de groupes comme Kering, Bel, SPIE Batignolles ou encore Novartis France illustrent cette évolution. Les trajectoires diffèrent, mais convergent vers une même exigence : faire de la durabilité un levier opérationnel, capable de transformer les pratiques métiers, les relations fournisseurs et les modèles économiques.

Ce passage à l’échelle repose moins sur des ruptures spectaculaires que sur l’installation de nouveaux standards, intégrés dans les décisions quotidiennes.

Piloter, mesurer, financer : la condition de la performance durable

Le point de bascule se situe dans la capacité à rendre la durabilité pilotable. Une stratégie ne tient dans le temps que si elle est mesurée, comparée et intégrée aux mécanismes financiers de l’entreprise.

C’est à cette condition que la durabilité devient performante. Sans indicateurs robustes, elle reste déclarative. Sans traduction financière, elle peine à s’imposer dans les arbitrages. Lorsqu’elle est structurée et objectivée, elle change de nature.

De la RSE à un principe de création de valeur

Ce que met en évidence ce travail, nourri d’entretiens de dirigeants et de responsables RSE, tient en un glissement majeur. La RSE ne se définit plus comme un engagement parallèle à l’activité. Elle devient un principe d’organisation de la performance.

Certaines entreprises formalisaient déjà ces pratiques sans les nommer. D’autres en font aujourd’hui un levier explicite de résilience ou de différenciation. Toutes convergent vers une même transformation : intégrer durablement les enjeux environnementaux et sociaux dans la manière de décider, d’investir et d’opérer.

La durabilité n’est plus un sujet périphérique. Elle redéfinit en profondeur le modèle de l’entreprise et les conditions de sa pérennité.

Face aux enjeux de réindustrialisation, de transition énergétique et de recherche de souveraineté productive, l’attractivité des territoires français change de nature. Elle ne se limite plus à une image ou à une qualité de vie : elle devient une équation complète, articulant production, emploi, logement et conditions d’installation durable.

C’est précisément cette transformation que met en lumière le dernier Briefing de l’Institut Choiseul, consacré à la Manche, réalisé en partenariat avec Attitude Manche. Le département apparaît comme l’un des territoires où s’expérimente, à une échelle concrète, un nouveau modèle d’attractivité productive française.

Un territoire au cœur des priorités stratégiques françaises

Longtemps perçue comme un territoire avant tout résidentiel, la Manche s’impose aujourd’hui comme un espace productif majeur.

Sa singularité tient à la densité et à la diversité de sa base économique. Le département concentre plusieurs filières stratégiques pour la France : défense et naval, nucléaire, énergies marines renouvelables, mais aussi agroalimentaire et industries d’excellence.

Autour de Cherbourg-en-Cotentin, des acteurs industriels de premier plan participent directement aux enjeux de souveraineté nationale, tandis que des projets énergétiques structurants (du nucléaire à l’hydrolien) font du territoire un véritable démonstrateur de la décarbonation.

Cette architecture productive repose sur trois piliers complémentaires : des filières de souveraineté (défense, énergie), des filières d’équilibre territorial (agroalimentaire) et des filières d’image et de différenciation (tourisme, savoir-faire).

Cette diversité constitue un atout décisif : elle renforce la résilience du territoire et limite sa dépendance à un seul moteur économique.

Une solidité économique, à travers des filières porteuses d’emploi

La force du cas manchois réside dans l’articulation entre performance économique et cadre de vie.

Avec un taux de chômage de 5,4 % et près de 22 % des emplois salariés dans l’industrie (contre environ 12 % au niveau national) la Manche affiche des fondamentaux économiques solides et une dynamique productive rare à l’échelle française.

Avec plus de 670 kilomètres de littoral, des villes à taille humaine, une accessibilité résidentielle forte et un environnement naturel préservé, la Manche répond à une attente croissante : celle de pouvoir concilier trajectoire professionnelle, stabilité résidentielle et qualité de vie.

Le cadre de vie devient un facteur productif à part entière. Il conditionne la capacité du territoire à attirer, mais surtout à fidéliser les talents.

*Une attractivité à transformer en trajectoire durable*

L’un des enseignements majeurs du Briefing tient à ce changement de paradigme : un territoire n’est plus seulement attractif parce qu’il attire, mais parce qu’il permet une installation durable. Cela suppose de dépasser une logique de promotion pour construire une véritable chaîne d’accueil – emploi, logement, mobilités, services et intégration sociale.

Dans la Manche, cette transformation est déjà à l’œuvre, mais elle s’accompagne de tensions structurelles. Les besoins en main-d’œuvre pourraient atteindre 156 000 salariés d’ici 2030, dans un contexte de contraction de la population active, faisant de la capacité à attirer, former et fidéliser les talents un enjeu central.

Dès lors, la réussite du modèle manchois repose sur plusieurs conditions indissociables :

• former à la hauteur du changement d’échelle,

• produire une offre de logement adaptée,

• relier efficacement les bassins de vie et d’emploi,

• renforcer les services du quotidien et structurer une gouvernance territoriale capable d’anticiper les tensions.

Au-delà du cas local, la Manche apparaît ainsi comme un véritable territoire-test. Elle montre que la réindustrialisation ne pourra être durable que si elle s’accompagne d’une capacité à faire territoire – c’est-à-dire à articuler ambition industrielle, qualité de vie et soutenabilité dans un même projet cohérent.